關於跟隨的錯誤觀念

跟隨力（followership，即作爲跟隨者的能力與實踐——譯註）這個詞，和領導力（leadership）一樣，經常受到誤解。但和領導力不同的是，在當代文化中，大家對跟隨/跟隨力幾乎沒有任何正面的印象。二十世紀九十年代，大衛·伯格（David Berg）在多次領導力與跟隨力培訓中發現，參與者用「溫順的綿羊」「被動」「順從」，「盲從者」「旅鼠（以集體跳崖著稱——譯註）」，「農奴」這類詞彙來描述跟隨者，顯然大家對這個詞並沒有什麼好感。[1] 同樣，近年的學術文獻綜述也指出，在傳統認知中，跟隨者往往被視作領導者影響力的接受者或調節者（Shamir, 2007），他們只是聽命行事，執行領導者的指令、甚至是突發奇想，缺乏反抗精神，行事被動（Kelley, 1988）。因此，不難理解，爲何研究的重心幾乎完全集中在領導者身上，而領導力的浩瀚研究史，也往往集中於研究領導者和他們的「下屬」。[2]

我們需要重新思考並糾正對跟隨者的刻板印象。作爲基督徒，所有具體的跟隨角色都從屬於我們最高的呼召：我們靠著聖靈的能力，盡心、盡性、盡意、盡力地跟隨基督（順服與熱忱），爲要榮耀神並建立祂的國度（使命擔當）。因此，對基督的跟隨者來說，人生中所有的角色與責任，都包含在跟隨的呼召中。我們也必須意識到，那種普遍存在的、對「順服」和「降服」的負面態度，其實與聖經對跟隨的態度背道而馳。顯然，我們要跟隨基督，但也要跟隨祂設立在我們之上的人類領袖，包括世俗的掌權者（羅 13:1）和屬靈的監督（帖前 5:12–13）。聖經首先賦予我們的身份其實就是跟隨者。如果這個觀念讓我們覺得難以接受，那麼，很可能我們需要更新心思意念，轉化心態。 

所以，我們不僅要拋棄那些過於簡單的刻板印象，更要深入思考一些潛藏在我們心中的錯誤認知。

迷思一：跟隨者只是爲了領袖而存在

跟隨確實涉及到對領袖的順服，但跟隨者不應當把自己的生命看成只是圍繞著領袖打轉。不過在現實中，這並不容易。許多組織架構圖幾乎就是「領導架構圖」，它們有意無意地忽視了領袖與跟隨者之間的「共同創造性」，也沒有很好地反映出優秀跟隨者的重要性。類似的問題也存在於許多研究並撰寫相關主題的作者中，因爲他們往往是從「組織領導」或「成果產出」的角度來切入的 [3]。結果，他們主要關注的問題是：領導者如何獲得並管理更多順從的跟隨者。

當跟隨者以領袖爲中心時，機構、公司、組織或教會的使命就會被淡化。這樣的跟隨者往往只想著如何取悅領袖，結果常常迷失自我，不斷努力去成爲自己想像中「領袖希望的那個人」。但一個優秀的跟隨者並不是以領袖爲中心，而是以使命爲中心。跟隨者首先效忠的是使命，而不是領袖。當我們認同某個機構的使命，並承諾通過協作共同努力實現該使命時，才會接受組織內跟隨者的角色（包括順服特定領袖）。但關鍵在於：這個選擇是基於跟隨者、領袖乃至整個組織對共同使命的集體承諾 [4]。以使命爲核心的跟隨者能驗證聖靈所賜的恩賜，培養個人責任感，因爲我們不僅感受到組織對特定使命的投入，更體會到神對此使命的呼召。換句話說，一個人之所以加入某個組織，是因爲他看見這個使命正是神呼召他一生去回應的方式。

迷思二：成爲跟隨者是一種屈才

另一種錯誤觀念認爲：跟隨者只是一個臨時性的過渡身份，要麼勉強忍受，要麼盡快擺脫。人真正的身份是領袖，而跟隨者只不過是通往領袖的過渡階段。做跟隨者，僅僅是爲了給履歷增色，好換取將來成爲領袖的機會、職位、頭銜。但這樣的想法，削弱了跟隨的真正意義，反而滋養了一種幼稚的驕傲，使人偏離了在基督裡成長的目標。最終，那種輕視跟隨的態度，會破壞一個人在組織、群體或教會中的公信力。

事實上，成爲優秀的跟隨者本身就是值得追求的呼召，聖經對此有清晰啓示。門徒（學習者）的最根本身份，就是「跟隨者」，在基督教的語境下，指的是跟隨耶穌的人。耶穌的跟隨者能在世界上產生深遠的影響，而他們並不需要成爲領袖才能產生這樣的影響。作爲跟隨者，我們只是單純地參與神在世上所做的工作；我們的生命，也被寫進祂的故事裡。努力努力攀升至領袖職位，其實遠不如明白自己的身份更重要，那就是在神國度裡作一個跟隨者。蒙召去做跟隨者，並不是爲了讓別人注意到自己，而是讓人注意到那位呼召我們的神。祂要我們在各樣影響的領域裡作祂的使者，並作祂聖靈內住的見證人。

迷思三：跟隨是被動的，不需要多少恩賜或能力

之前我們已經提到過一種刻板印象：把跟隨者看成「綿羊」或「盲從者」，似乎他們既沒有獨立思考的能力，也沒有帶領他人的信心。我們需要更仔細地檢視這種想法。

這種觀點背後其實有個隱藏的假設：跟隨者和領導者是兩類不同的人。領導者有權柄、有魅力、有力量、有影響力、有分量，所以他們定下規則、作出重大決策；而跟隨者沒有。換句話說，跟隨者是通過「他們不是領導」來得到定義的 [5]。人們假設他們沒有資格，也沒有裝備，無法對一個群體、項目、組織或教會作出有意義的貢獻；他們只是機械地認可那些更有創造力、更有影響力的人提出的想法。

值得慶幸的是，把跟隨者看成一種特定（和不足）人群的想法，正在逐漸得到糾正。這種改變不僅來自聖經本身，也來自商業與管理領域的各種研究。[6] 優秀的跟隨者不是默默無名的馴良一族，實際上，他們往往表現出極高的才幹和深邃的人格，而這些品質正因爲不受關注，反而更顯珍貴。跟隨者所展現出的能力和敬業精神，凸顯了他們對組織的深刻理解，以及他們所擁有的重要恩賜和能力。可以說，優秀的跟隨者是任何組織、公司或教會成功的關鍵要素。

迷思四：跟隨者的形像平淡，甚至令人厭惡

在聖經裡，用來形容跟隨者最常見的比喻，其實就是羊。然而我們往往很抗拒這個比喻。在我們眼中，做羊似乎跟做旅鼠、農奴沒什麼區別。但無可否認的是，聖經頻繁使用羊的比喻來描述那些忠心跟隨耶穌的人。更讓我們不安的是：聖經用羊的意象，往往正好觸及到我們最抗拒的部分。羊不僅會跟隨牧羊人，而且它們必須跟隨，因爲在某種意義上來說，它們完全依賴牧羊人。在聖經的教導中，羊一旦失去牧羊人，就意味著大禍即將臨頭。

不過，這並不是聖經對羊描述的全部。雖然羊確實需要牧者、也天生要跟隨牧者，但聖經並沒有將羊比做「不帶腦子、盲目跟隨」。事實上，恰恰相反。《約翰福音》10:5 說得很清楚：「羊不跟著生人，必要逃跑，因爲不認得生人的聲音。」羊之所以跟隨，是因爲它們認得牧人的聲音；如果是陌生人，它們就不會跟隨，反而會逃開。所以，羊並不愚蠢無知，它們不會跟隨陌生人，只會跟隨好牧人的聲音。約翰繼續指出，那些向羊發聲的虛假聲音，不僅僅是陌生人（比如牧養其他羊群的牧人），而是有意欺騙、掠奪羊群的盜賊強盜。因此，在《約翰福音》10 章裡，好羊不會受騙（至少對欺騙有抵抗力）。它們堅決拒絕聽從虛假的聲音（約 10:8）。它們很清楚，有一種聲音會引它們走向毀滅與滅亡，還有一種聲音會引領它們得到豐盛的生命（約 10:10）。所以，好羊雖然仍需要被帶領，但它們同時也很有分辨力，知道應該跟隨哪一個聲音。

迷思五：帶領需要訓練，跟隨則不用

每年都有成千上萬本關於領導力的書籍出版。在美國的教育體系中，有 469 個組織領導學位課程（還不包括教育或國際領導方面的課程）。但你可以猜到，關於跟隨的書籍少之又少，更沒有所謂的跟隨學學位課程。無論這些數字說明了需求不足、理論缺乏、神學想像貧瘠，還是文化中的潛在預設，有一點很清楚：即便有人真的想要訓練跟隨者，那也會是一件孤單的工作。

造成這種情況的根本原因，大概還是因爲我們仍舊受制於一種刻板印象，認爲跟隨者就像羊或大群大群跳崖自殺的旅鼠。畢竟，你不需要受什麼訓練，就可以跟著前面那隻旅鼠跳下懸崖。但我們已經指出，這是個錯誤的刻板印象。更準確地說，這其實是壞跟隨者的形像。你能想像企業會以糟糕的領導爲榜樣來制定領導力培訓決策嗎？誰需要專門學習如何對人吼叫，如何做出錯誤決定啊！我們都清楚，把事情搞砸根本不需要培訓。關鍵在於，無論是領袖還是追隨者，當他們致力於實現美好理想時，所做的事既重要也充滿挑戰。而我們當中能真正把它們做好的人，並不多。

結論

我們需要培養一種新的跟隨視野：既要盡全力發揮神賜給我們的恩賜和能力，同時也要真心尊重並順服我們的領導。我們需要一種跟隨的視野，要求我們動用理性、投入情感、操練意志。否則的話，仍有一部分的我流連在場外，沒有真正參與。我們需要以團隊的身份，彼此委身、同心同行。用聖經的比喻來說，就是成爲一個身體。在這個身體裡，每一個肢體都爲整個身體而活，因此我們既關心整體，也關心彼此，並一起順服元首基督。

註釋

1. 大衛·N. 伯格（David N. Berg）著，《領導力的心理動力學》（The Psychodynamics of Leadership），社會心理出版社（Psychosocial Press），1998 年，29 頁，EBSCO。
2. 瑪麗·烏爾-比恩（Mary Uhl-Bien）等，〈跟隨理論：回顧與研究議程〉（Followership Theory: A Review and Research Agenda），出自領導力季刊（Leadership Quarterly），第 25 卷第 1 期（2014 年 2 月）：84 頁，https://doi.org/8ps 。
3. 洛朗·拉皮耶爾（Laurent Lapierre）著，《跟隨：它是什麼，人們爲何跟隨？》（Followership: What Is It and Why Do People Follow?），梅麗莎·K. 卡斯滕（Melissa K. Carsten）編，英國：綠寶石出版社（Emerald Publishing），2014 年，13–14 頁，第 19–20 頁；羅伯特·凱利（Robert Kelley）著，〈重新思考跟隨〉（Rethinking Followership），收錄於《跟隨的藝術》（The Art of Followership），新澤西州霍博肯：約翰-威利父子出版社（John Wiley & Sons），2008 年；托馬斯·A. 阿奇森（Thomas A. Atchison），《跟隨：使領導與跟隨者對齊的實用指南》（Followership: A Practical Guide to Aligning Leaders and Followers），芝加哥，2004 年，199 頁，205 頁；約翰·安東納基斯（John Antonakis）與大衛·V. 戴伊（David V. Day）合著，《領導的本質》（The Nature of Leadership），倫敦：智者出版社（Sage），2017 年，332 頁及以後；芭芭拉·凱勒曼（Barbara Kellerman）著，《跟隨：跟隨者如何帶來改變並改變領導者》（Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders），波士頓：哈佛商業出版社（Harvard Business），2008 年。
4. 伊拉·查利夫（Ira Chaleff）有力地論證了領導者與跟隨者在組織使命上的彼此委身的重要性。參見其著《勇敢的跟隨者：面對並支持我們的領導》（Courageous Follower: Standing Up To and For Our Leaders），加州奧克蘭：Berrett-Koehler 出版社，2009 年。
5. 梅麗莎·K. 卡斯滕（Melissa K. Carsten）、彼得·哈姆斯（Peter Harms）、瑪麗·烏爾-比恩（Mary Uhl-Bien）合著，〈探索跟隨的歷史視角：對更寬廣的跟隨者與其角色理解的需要〉（Exploring Historical Perspectives of Followership: The Need for an Expanded View of Followers and the Follower Role），收錄於《跟隨：它是什麼，人們爲何跟隨？》，13 頁。
6. 蘇珊·D. 貝克（Susan D. Baker）著，〈跟隨：當代理論建構的基礎〉（Followership: The Theoretical Foundation of a Contemporary Construct），領導與組織研究期刊（Journal of Leadership & Organizational Studies），第 14 卷第 1 期（2007 年 8 月）：53 頁。

本文改編自理查德·蘭格（Richard Langer）與喬安妮·J. 鄭（Joanne J. Jung）合著的 《跟隨的呼召：在一個迷戀領導的文化中聆聽耶穌》（The Call to Follow: Hearing Jesus in a Culture Obsessed with Leadership）。

譯：MV；校：JFX。原文刊載於十架路出版社英文網站：5 Myths about Being a Follower.